Il valore strategico dei valori aziendali
Quando si parla di valori aziendali, il rischio è fermarsi alle parole: fiducia, collaborazione, responsabilità, cura…termini importanti, che molte aziende scelgono per raccontarsi e che spesso compaiono nei documenti aziendali o nelle pagine del sito. Ma è solo quando questi valori escono dai manifesti ed entrano nella vita reale dell’organizzazione che riescono a mostrare la loro vera forza.
Perché un valore, per essere credibile, deve poter essere riconosciuto nella vita reale dell’organizzazione: nel modo in cui si lavora insieme, si affrontano le difficoltà, si gestisce un errore, si dà un feedback, si costruisce fiducia e si prendono decisioni anche nei momenti più complessi.
Per approfondire questo tema, abbiamo deciso di parlarne con Davide Cortesi, consulente di direzione, formatore senior e coach, che abbiamo già conosciuto anche durante l’interessante percorso della Scuola per Equilibristi Sognatori.
In questa intervista, ci accompagna in una riflessione sul valore strategico dei valori aziendali e sul passaggio dai valori dichiarati ai valori vissuti: dal ruolo dei manager come “amplificatori culturali” alla necessità di rendere osservabile la coerenza tra ciò che un’organizzazione afferma e ciò che le persone sperimentano ogni giorno. Un confronto profondo e stimolante, che invita le aziende a guardare ai valori non come semplici dichiarazioni di principio, ma come leve profonde di cultura organizzativa, leadership, motivazione e appartenenza.
Dai valori aziendali ai comportamenti quotidiani
Quando parliamo di valori aziendali, rischiamo spesso di pensare a parole scritte su una parete o in una pagina del sito. Dal tuo punto di vista, quando un valore diventa davvero parte della vita di un’organizzazione?
Un valore diventa davvero parte della vita organizzativa quando lo respiri negli ambienti, quando non resta una parola scritta su una parete o in una pagina del sito, ma diventa comportamento quotidiano.
Per me un valore è diventato un vero valore organizzativo quando guida le scelte operative e strategiche dell’organizzazione, quando orienta il modo in cui le persone lavorano, decidono, comunicano, collaborano e affrontano le difficoltà. In quel momento smette di essere un esercizio di stile o di comunicazione e diventa una struttura portante dell’organizzazione.
Spesso le aziende hanno liste di valori molto belle dal punto di vista comunicativo: fiducia, collaborazione, responsabilità, innovazione, cura. Ma la vera domanda è: che cosa significa concretamente questo valore nel nostro modo di lavorare? Come si manifesta? Come si riconosce? Quali comportamenti lo rendono credibile e coerente?
Dal punto di vista psicologico, un valore diventa cultura quando viene interiorizzato. Non è più qualcosa che “l’azienda dice”, ma qualcosa che le persone sentono come coerente, possibile e desiderabile. Quando accade questo, il valore non resta solo sul piano cognitivo o razionale, ma coinvolge anche la dimensione emotiva: genera appartenenza, fiducia, senso e responsabilità.
Un valore è davvero vivo quando le persone possono riconoscerlo nei comportamenti quotidiani.
Quando entri in un’organizzazione, da quali segnali capisci che c’è bisogno di lavorare sui valori, sulla cultura o sui comportamenti condivisi?
Si comprende prima di tutto osservando le persone e le loro dinamiche. Questo è il vero termometro della distanza, o della coerenza, tra ciò che l’organizzazione dichiara e ciò che realmente agisce.
Quando, per esempio, si parla di collaborazione ma i team lavorano per silos; si parla di fiducia ma prevale il controllo; si parla di responsabilità ma le persone hanno paura di esporsi; si parla di innovazione ma l’errore viene vissuto come una colpa, allora è evidente che c’è bisogno di lavorare sui valori, sulla cultura e sui comportamenti condivisi.
Un altro segnale importante è il clima organizzativo. Le organizzazioni parlano anche attraverso le emozioni che circolano al loro interno: paura, demotivazione, sfiducia, frustrazione, cinismo, oppure energia, desiderio, ingaggio, apertura. Le emozioni sono indicatori potentissimi della cultura organizzativa, perché mostrano come le persone stanno dentro il sistema, come lo vivono e quanto si sentono autorizzate a contribuire.
Osservo poi molto il linguaggio e i comportamenti. Le parole che le persone usano raccontano il modo in cui interpretano l’organizzazione e, di conseguenza, il modo in cui la vivono e agiscono al suo interno. Il linguaggio che un manager utilizza influenza inevitabilmente le dinamiche del proprio team, e queste dinamiche contribuiscono alla creazione del clima e della cultura organizzativa.
Anche i comportamenti sono fondamentali, perché ci permettono di osservare i livelli reali di coerenza. Posso dichiarare un valore come la responsabilità, ma poi devo vedere come viene gestito un errore, come si prende una decisione, come si dà un feedback, come si affronta un conflitto, come si sostiene una persona in difficoltà.
In questo senso, valori, cultura e comportamenti non sono mai separati, anzi, sono tre dimensioni profondamente collegate: i valori indicano ciò che l’organizzazione riconosce come importante; la cultura racconta ciò che le persone condividono e vivono realmente; i comportamenti rendono osservabile la coerenza tra ciò che si dichiara e ciò che si agisce.
Qual è il passaggio più delicato per trasformare i valori dichiarati in comportamenti concreti e riconoscibili nel lavoro quotidiano?
Il passaggio più delicato è tradurre il valore in comportamento senza banalizzarlo.
Un valore è per sua natura ampio, ideale, ispirazionale. Ma se resta troppo astratto, non orienta davvero l’azione e i comportamenti. Il lavoro più importante è chiedersi: se viviamo davvero questo valore, che cosa facciamo di diverso ogni giorno?
Prendiamo un valore come “responsabilità”. Può rappresentare molte cose. Ma dentro un team deve essere qualcosa di molto concreto: rispettare gli impegni presi, segnalare un problema senza aspettare che esploda, chiedere aiuto quando serve, dare un feedback in modo costruttivo, …
Oppure “cura” può significare ascoltare con attenzione, supportare un collega in difficoltà, dare valore alla qualità della relazione, non trattare le persone solo come ruoli o funzioni…
Il punto delicato è che questa traduzione deve essere condivisa. Non può essere imposta solo dall’alto. Le persone devono poter partecipare alla costruzione del significato, perché solo così il valore diventa comprensibile, credibile e praticabile.
Bisogna passare dal valore come ideale organizzativo al valore come pratica reale (quotidiana). Ogni azienda ha un’immagine di sé, un modo in cui vorrebbe raccontarsi e riconoscersi. Ma il lavoro trasformativo nasce quando l’organizzazione ha il coraggio di chiedersi: quanto siamo davvero coerenti con ciò che diciamo di voler essere?
È qui che il valore diventa concreto: quando non serve solo a descrivere l’identità desiderata, ma aiuta le persone a scegliere comportamenti più consapevoli, più responsabili e più coerenti nel lavoro quotidiano.
Che ruolo hanno manager e figure di responsabilità nel rendere credibili i valori aziendali agli occhi delle persone?
Il management svolge un ruolo fondamentale e imprescindibile nel rendere reali e coerenti i valori aziendali. Dobbiamo ricordare che pensieri, emozioni e comportamenti di chi ha responsabilità influenzano inevitabilmente il team e, di conseguenza, l’intera organizzazione. Questo è vero a livello di performance, ma lo è altrettanto a livello di cultura organizzativa.
I valori diventano credibili soprattutto attraverso il comportamento di chi guida. Le persone osservano molto più di quanto ascoltino. Possono anche leggere un manifesto valoriale molto bello, ma poi guardano come il proprio responsabile gestisce una riunione, un momento di pressione, un errore, una difficoltà, una scelta impopolare.
Il manager è un amplificatore culturale. Ogni suo comportamento comunica che cosa è davvero importante in quell’organizzazione.
Se un’azienda dichiara la fiducia, ma il manager controlla ogni dettaglio e opera in modalità di micro-management, quel valore perde forza. Se dichiara la partecipazione, ma le decisioni sono sempre calate dall’alto, le persone smettono di crederci. Se dichiara la cura, ma nei momenti di fatica non c’è ascolto, quel valore rischia di essere percepito come retorico.
Per questo il tema non è chiedere ai manager di essere perfetti, ma di essere consapevoli e coerenti: consapevoli dell’impatto che hanno sugli altri; coerenti nel modo in cui trasformano i valori in comportamenti osservabili.
La leadership non è solo gestione di attività, processi o obiettivi. È gestione di significati, emozioni, relazioni e clima.
Nel tuo lavoro di formatore e coach, quando accompagni aziende e gruppi su questi temi, quali resistenze incontri più spesso quando accompagni aziende e gruppi ad interrogarsi sui propri valori?
La resistenza più frequente è pensare che i valori siano solo un esercizio di stile, qualcosa che serve a popolare un sito web, un documento interno o una presentazione istituzionale.
In realtà i valori non sono semplicemente parole: rappresentano credenze profonde che guidano i comportamenti e le scelte delle persone. Si parla tanto di motivazione e di engagement, ma spesso senza essere pienamente consapevoli che uno dei primi driver motivazionali è proprio la coerenza tra i valori dichiarati e i comportamenti agiti.
Quando le persone percepiscono coerenza, aumenta la fiducia. Quando percepiscono distanza tra ciò che viene dichiarato e ciò che viene vissuto, aumenta il cinismo, la sfiducia, la disillusione. Ed è proprio qui che il lavoro sui valori organizzativi diventa strategico, perché è in grado di orientare, guidare e motivare le persone.
Un’altra resistenza nasce dal fatto che lavorare sui valori significa inevitabilmente interrogarsi anche sulle incoerenze. Non sempre è facile. Può essere scomodo chiedersi: quanto siamo davvero coerenti? Quali comportamenti rinforziamo ogni giorno? Che cosa tolleriamo anche se è distante dai valori che dichiariamo?
Ogni organizzazione, proprio come ogni essere umano, ha i propri meccanismi di difesa. A volte si evita il conflitto in nome dell’armonia; altre volte si normalizza la pressione continua; altre ancora si confonde la responsabilità con la colpa, oppure il controllo con la sicurezza.
In questa prospettiva, il nostro ruolo è aiutare l’organizzazione a fare un passaggio decisivo: dai valori come parole ai valori come esperienza. Non si tratta solo di scegliere termini efficaci, ma di far emergere ciò che l’organizzazione è davvero, ciò in cui le persone possono riconoscersi e ciò che può orientare i comportamenti quotidiani. Perché un valore diventa cultura solo quando smette di essere dichiarato e comincia a essere agito.
Il tuo lavoro porta spesso le persone a interrogarsi su responsabilità, consapevolezza e partecipazione. Qual è il contributo più importante che un formatore può dare oggi alle organizzazioni su un tema come quello dei valori aziendali?
Penso che il contributo più importante sia aiutare le organizzazioni a portare il focus sul valore strategico dei valori.
I valori non sono un tema laterale o accessorio, sono una leva profonda di cultura, leadership, motivazione, engagement e performance. Per questo il formatore può aiutare il management e, di conseguenza, tutta l’organizzazione a costruire modelli di leadership coerenti con i valori organizzativi, capaci di sostenere le dinamiche interne, il clima, la cultura e la qualità delle relazioni.
Non esistono interventi a supporto della performance organizzativa che, direttamente o indirettamente, non coinvolgano anche gli aspetti valoriali dell’organizzazione. In un momento di mercato complesso come quello che stiamo vivendo, dove incertezza e paura si respirano a molti livelli organizzativi, è facile che si attivino situazioni di disorientamento, chiusura e disengagement.
In questo contesto il ruolo del management, e il modo in cui il management vive e incarna i valori aziendali, diventa vitale.
Per dare senso e direzione, i manager devono agire ancora di più in coerenza con i valori dichiarati, perché sono proprio i valori incarnati e agiti nel quotidiano ad alimentare e sostenere fiducia, motivazione e appartenenza.
Lavorare sui valori significa anche aiutare le persone a passare da una posizione reattiva a una posizione più consapevole. Non solo: “che cosa mi succede?”, ma: “come scelgo di stare in ciò che accade? Che contributo posso portare? Che comportamento voglio incarnare?”
Per me questo è il cuore del nostro lavoro: favorire una cultura in cui le persone non siano solo esecutori di processi, ma portatrici di senso, responsabilità e valore.
