Parità di genere: per SCR un nuovo traguardo, un nuovo punto di partenza
Ci sono percorsi che, prima ancora di essere certificati, devono essere vissuti.
E per noi il percorso sulla parità di genere nasce proprio da qui: da un’attenzione alle persone, ai processi e alla qualità delle relazioni professionali che negli anni abbiamo cercato di tradurre in valori aziendali e scelte concrete.
Oggi questo percorso trova un riconoscimento importante: SCR ha ottenuto la certificazione sulla parità di genere.
È un traguardo che dà nome, struttura e continuità a un impegno già presente nella nostra storia; un risultato che nasce dalla capacità di trasformare valori e pratiche quotidiane in processi leggibili, monitorabili e, soprattutto, migliorabili nel tempo. Ma è anche un punto di partenza, perché certificarsi significa rendere visibile e misurabile ciò che un’organizzazione sceglie di essere ogni giorno, nei criteri con cui seleziona, valuta, valorizza e fa crescere le persone.
La parità di genere è (anche) una questione di cultura
La parità di genere va molto oltre i processi: parlare di parità di genere significa parlare di cultura organizzativa. Significa chiedersi quanto siano trasparenti i percorsi di crescita, quanto siano accessibili le opportunità, quanto le politiche retributive siano fondate su criteri chiari e quanto i comportamenti quotidiani siano davvero coerenti con i principi dichiarati.
È un tema che incontriamo sempre più spesso anche nel nostro lavoro con le aziende: le persone sono sempre più attente alla coerenza tra ciò che un’organizzazione comunica e ciò che realmente vive al proprio interno. Allo stesso tempo, le aziende iniziano a riconoscere che lavorare seriamente su equità, inclusione e pari opportunità non produce solo valore etico, ma anche benefici concreti.
Comportamenti organizzativi più equi, trasparenti e inclusivi contribuiscono infatti a costruire ambienti di lavoro più solidi e sostenibili. Possono ridurre assenteismo, turnover, conflittualità e vertenze, favorendo invece fiducia, appartenenza, motivazione e qualità delle relazioni interne. E sono anche un investimento in termini di reputazione: oggi il modo in cui un’azienda gestisce le proprie persone diventa parte integrante del suo employer branding, perché sono proprio le persone stesse, diffondendo la loro esperienza quotidiana, a rendere credibile o meno ciò che l’organizzazione racconta all’esterno.
La certificazione sulla parità di genere, quindi, non è una medaglia da esibire, ma uno strumento di lavoro. È un impegno che chiede continuità, monitoraggio e capacità di miglioramento. E noi oggi siamo ben felici di intraprendere questo percorso.
Per capire cosa c’è dietro questa certificazione, abbiamo deciso di parlarne con Adriana Zizzo, una delle persone che in SCR ha maggiormente contribuito al lavoro che ci ha portato ad ottenere questo risultato.
Consulente HR coinvolta in molti progetti di analisi organizzativa, profiling manageriale e team building, Adriana ha maturato anche un’esperienza specifica nella formazione sul tema della parità di genere. Questo, insieme alla sua attenzione al miglioramento continuo, l’ha resa una figura centrale nel portare avanti il progetto di certificazione.
In questa intervista abbiamo approfondito con lei cosa significa affrontare la parità di genere in modo strutturato, quali ricadute può avere sui processi HR e qualche dietro le quinte del processo di certificazione in SCR.
Oltre la certificazione: l’intervista ad Adriana Zizzo
Quando si parla di parità di genere, il rischio è spesso quello di leggerla come un tema “di principio” o di compliance. Nella tua esperienza, che cosa cambia davvero quando un’organizzazione decide di affrontarla in modo strutturato?
Affrontare la parità di genere in modo sistematico consente un vero cambiamento dei processi e della cultura interna all’organizzazione. Questo avviene perché la parità di genere diventa un sistema di scelte, procedure e indicatori che vengono applicati e monitorati nel tempo, più che un semplice adempimento.
Concretamente, il cambiamento si manifesta quando l’azienda passa dalla mera burocrazia all’implementazione di processi HR più trasparenti, che incidono davvero sull’esperienza professionale nel quotidiano. Applicare la parità di genere in modo strutturato ha infatti un impatto rispetto a diversi processi interni all’azienda: dalle procedure di selezione, valutazione e sviluppo delle risorse, fino alla definizione di criteri chiari per promozioni, accesso alle opportunità e politiche retributive.
La certificazione, in questo senso, spinge a ridurre discrezionalità nei percorsi di carriera e nelle retribuzioni, favorendo maggiore equità e trasparenza. A questo aspetto, si aggiunge inoltre l’introduzione di politiche e benefit concreti, come flessibilità oraria, smart working, misure di conciliazione vita‑lavoro e supporto nelle fasi di transizione verso la genitorialità.
Quando la parità di genere viene integrata nella strategia aziendale, diventa quindi un vero e proprio strumento di management: permette di leggere i gap, fissare obiettivi misurabili e dare continuità alle azioni su inclusione e pari opportunità.
Nel tuo lavoro ti occupi di consulenza organizzativa e formazione e in passato hai gestito percorsi di selezione del personale. Secondo te, quanto incidono i temi legati all’inclusione e alla parità di genere sui processi di gestione, sviluppo, selezione e valutazione delle persone? C’è qualcosa che non è più possibile fare, al giorno d’oggi, come si faceva in passato?
Dal mio punto di vista, inclusione e parità di genere incidono profondamente su come le organizzazioni gestiscono, selezionano e valutano le persone. Oggi non è più pensabile disegnare processi HR come se l’equità fosse un tema a parte: è diventato un fattore trasversale, richiesto dalla normativa, dai cambiamenti del mercato del lavoro e dalle aspettative delle stesse persone che lavorano in azienda.
Nella selezione, ad esempio, diventa fondamentale evitare i bias, non lasciare che le decisioni dipendano quindi da giudizi soggettivi, stereotipi o prime impressioni, ma che si basino invece su criteri oggettivi, misurabili e condivisi per tutti i candidati. È fondamentale adottare un linguaggio neutro e inclusivo negli annunci, ed effettuare una valutazione centrata sulle competenze e sugli obiettivi del ruolo, senza spazio per fattori personali o impliciti di genere.
Nella valutazione del personale e nella gestione delle carriere, l’inclusione impone l’uso di criteri chiari, trasparenti, documentati e coerenti: si tratta di definire in modo preciso quali competenze, performance e potenziali devono essere osservati, e verificare come si traducono concretamente in promozioni e crescita retributiva.
Proprio per questo, le modalità con cui si operava in passato non sono più sostenibili. Non è più accettabile, ad esempio, costruire annunci con linguaggio fortemente di genere, che ricorre a forme “maschili sovraestese” o universali, o affidare le promozioni a criteri opachi e a forte discrezionalità.
In questo quadro, l’arrivo della Direttiva Europea sulla trasparenza retributiva (UE 2023/970) rappresenta un salto in avanti. Questa direttiva obbliga le imprese a misurare e, se necessario, correggere i gap retributivi tra donne e uomini, a rendere più trasparenti i livelli salariali già nelle fasi di selezione e a strutturare i criteri di calcolo delle retribuzioni in modo che siano oggettivi e neutrali da aspetti legati al genere.
In pratica, il contrasto alla differenza retributiva di genere non è più solo una scelta etica, ma diventa un obbligo normativo strutturato, con precisi meccanismi di monitoraggio, possibili sanzioni e il rischio di ricorsi in caso di disparità non giustificate.
Per i processi HR, questo significa che non è più possibile operare come in passato, quando le retribuzioni venivano spesso negoziate su base individuale, con ampi margini di discrezionalità. In altre parole, trasparenza retributiva e parità di genere diventano due leve strettamente legate: la prima ci obbliga a misurare, correggere e rendere visibili le differenze; la seconda ci spinge a progettare processi che, fin dalle origini, integrino le pari opportunità, riducano i bias e traducano in pratica una vera e propria parità.
Grazie anche al tuo contributo, SCR ha appena ottenuto la certificazione sulla parità di genere, ma il percorso verso la certificazione, visto da fuori, può sembrare lineare. Da dentro immagino che a volte lo sia meno. Quali sono stati i passaggi più complessi o anche quelli più interessanti, in cui hai visto davvero SCR mettersi in discussione?
Nella mia esperienza, all’interno di SCR, abbiamo avuto un grosso vantaggio di partenza: una base già molto solida, con tante ore di formazione programmata, budget dedicato alla crescita delle persone, un’attenzione consolidata alle politiche di welfare e ai benefit per i dipendenti (come smart working, flessibilità oraria, misure di conciliazione vita‑lavoro), percorsi di crescita strutturati, obiettivi chiari e condivisi, oltre a una retribuzione già allineata tra i generi.
Nonostante questo terreno di partenza così favorevole, il tratto più complesso del percorso, paradossalmente, è stato proprio l’aspetto burocratico: la necessità di mettere ordine e di formalizzare in modo pressoché sistematico tutto ciò che già esisteva in pratica, traducendolo in politiche, procedure, piani di azione, tabelle di indicatori e registrazioni documentali. Questo ha richiesto molte ore di lavoro, molto coordinamento interno e in alcuni casi una “mappatura” di processi che erano già robusti, ma non sempre tracciati con lo stesso rigore richiesto dal sistema di certificazione. Possiamo dire quindi che partivamo già con molte carte in regola dal punto di vista culturale e organizzativo, ma la sfida maggiore è stata organizzare e formalizzare tutto in un sistema coerente e tracciabile.
Il passaggio più interessante, però a mio avviso, è stato proprio quello di vedere nel concreto cosa c’è dietro al percorso verso la certificazione: il processo non riguarda solo il raggiungimento di un attestato, ma il modo in cui un’azienda si guarda allo specchio, rilegge le proprie pratiche, mette nero su bianco il proprio impegno e lo rende misurabile. In quest’ottica, anche la pesantezza della burocrazia ha avuto un valore formativo, poiché ci ha “costretti” in qualche maniera a rendere più chiari, leggibili e condivisibili strumenti e decisioni che, fino a quel momento, spesso restavano più “pratica diffusa” che un sistema documentato.
Al di là degli aspetti organizzativi, cosa ha significato per te, anche a livello personale e professionale, arrivare a ottenere questa certificazione? C’è qualcosa che ti porti via da questo percorso?
Oltre gli aspetti organizzativi, arrivare a ottenere questa certificazione ha avuto per me anche un valore personale e professionale, quasi come un momento di maturazione rispetto a un tema che conoscevo in modo teorico ma non ancora in modo così concreto, da questo punto di vista.
Sicuramente ciò che mi porto da questo percorso è innanzitutto una conoscenza molto più profonda di tutto il processo: non solo cosa prevede la normativa e il sistema di certificazione, ma come si traduce in pratica. Questo mi ha dato una maggiore consapevolezza, anche sull’importanza della parte burocratica che, per quanto a tratti possa risultare pesante o faticosa, ci ha spinto proprio alla necessità di fare chiarezza, a riorganizzare processi talvolta poco definiti, a rendere più chiari, oggettivi e coerenti percorsi che prima esistevano, ma non erano formalizzati in modo sistematico.
Ottenere una certificazione è un traguardo, ma è anche un punto di partenza. Qual è, adesso che la certificazione è arrivata, la sfida più interessante che si apre per il futuro?
Nel momento in cui la certificazione arriva, si chiude una fase ma se ne apre un’altra, che richiede volontà, impegno e costanza. Una delle sfide più interessanti che si apre per il futuro è proprio quella di trasformare la certificazione in uno strumento vivo, non in una “medaglia da appendere al petto”. La certificazione va mantenuta nel tempo, rinnovata, alimentata da azioni concrete, dati aggiornati, piani di miglioramento misurabili.
È il modo per dire esplicitamente che abbiamo scelto questa strada e che intendiamo restare coerenti, migliorando nel tempo, correggendo gli scostamenti, adattando le politiche alle nuove esigenze. In questo senso, diventa il motore di un processo di crescita, ci spinge a monitorare con regolarità il nostro avanzamento e a costruire, quando emerge, piani di azione concreti e mirati.
A livello personale e professionale, per me, questo significa anche assumersi una responsabilità più ampia: verso l’azienda, verso le persone che lavorano con noi, verso noi stessi, accettando di non fermarci a un risultato momentaneo, ma di mantenerlo vivo e in evoluzione.
Un’altra sfida è trasmettere questa consapevolezza e responsabilità oltre i confini della nostra realtà, nelle relazioni con le nostre aziende clienti, diventando così agenti attivi di cambiamenti autentici. Sono consapevole che, da sola, nessuna organizzazione potrà cambiare tutto il sistema, ma che ogni piccolo passo conta e contribuisce alla costruzione di un futuro più equo e inclusivo, anche nel modo in cui si organizza il lavoro.
