Come Babbi valorizza il potenziale interno: Barbara Isidori e Lucio Flamigni sull’assessment dei futuri Capi Turno
È un rapporto di lunga data quello che lega Babbi, leader nella produzione di specialità dolciarie, ad SCR. Da anni collaboriamo su progetti di selezione del personale, formazione e consulenza organizzativa, seguendo da vicino l’evoluzione di un’azienda che è cresciuta ma senza mai perdere la sua identità, i suoi valori e l’attenzione alle persone. Già nel 2018, in un’intervista a Gianni Babbi (che potete recuperare qui) era evidente quanto l’azienda considerasse la selezione di nuovo personale e la formazione strumenti strategici non solo per integrare competenze, ma anche per consolidare la cultura interna e sostenere la crescita delle persone e dell’organizzazione.
Oggi, l’attenzione di Babbi si concentra anche sul potenziale interno. Di recente abbiamo condotto un assessment per individuare i futuri Capi Turno del reparto coni e cialde tra i cinque collaboratori della produzione che avevano risposto con interesse ad un annuncio di ricerca interna.
L’obiettivo principale era capire chi di loro fosse pronto a fare un passo in più, prendersi maggiori responsabilità e diventare un punto di riferimento per il team.
La valutazione quindi non si è limitata alle competenze tecniche, ma ha esplorato soprattutto aspetti come la leadership, le dinamiche di gruppo, la motivazione e altre soft skills indispensabili per un ruolo così importante nel reparto.
In questo percorso, il contributo dell’HR Manager Barbara Isidori e del Responsabile di Produzione Lucio Flamigni è stato fondamentale: il loro punto di vista sulle dinamiche quotidiane e il confronto attento sugli obiettivi e le responsabilità del ruolo hanno permesso ai nostri consulenti di valutare il potenziale in modo concreto e pienamente coerente con la realtà operativa.
In questa interessante doppia intervista, Barbara e Lucio ci parlano del progetto e di come questo abbia sostenuto la crescita delle persone e del reparto, dimostrando che un assessment ben strutturato possa diventare uno strumento strategico per investire nel potenziale interno, responsabilizzare le persone e favorire scelte consapevoli, che garantiscono continuità e sviluppo nell’intera organizzazione.
La doppia intervista a Barbara Isidori, HR Manager, e Lucio Flamigni, Responsabile di Produzione di Babbi
Negli anni Babbi è cresciuta mantenendo una forte identità aziendale e un’attenzione speciale verso le persone. In questo contesto, cosa vi ha spinto a investire in un percorso di valutazione del potenziale di alcune figure interne?
B.I. : L’azienda ha una forte identità espressa anche nella Vision Mission redatta dalla Direzione e condivisa con tutti i responsabili aziendali e man mano con tutti i collaboratori. Vogliamo dare continuità a quest’identità ed è importante per questo il coinvolgimento di chi ha la responsabilità di guidare il personale. Per una valutazione più attenta e completa dei collaboratori abbiamo voluto rivolgerci a SCR che ci mette a disposizione professionisti esperti in queste valutazioni ma anche in empatia con il nostro mondo.
L.F.: Nella domanda troviamo la risposta principale, cioè la crescita e la dinamicità dell’azienda ci porta a ritenere necessario investire in nuove mansioni con lo scopo di mantenere una struttura organizzativa allineata con le nuove necessità. Inoltre, nel caso specifico del progetto dei Capo Turno Coni, il pensionamento della Responsabile e la ridefinizione dell’organigramma con un coordinatore unico su due reparti ha reso indispensabile la nascita di questa nuova mansione.
L’assessment svolto insieme a SCR ha coinvolto alcuni collaboratori del reparto produttivo con l’obiettivo di individuare possibili futuri capi turno. Quali competenze, attitudini o segnali cercavate in particolare per capire se una persona fosse pronta a fare “il passo in più”, verso un ruolo di maggiore responsabilità?
B.I.: Alla base ci sono competenze tecniche riguardanti le caratteristiche del prodotto e i processi di lavoro e gli impianti. Peraltro ciò che non può mancare sono le capacità di relazionarsi con il gruppo di lavoro, di prendere decisioni, il senso di responsabilità e la leadership.
L.F. Nel reparto sono presenti diverse persone con abilità operative molto spiccate e con particolare attenzione al lavoro: tra queste, abbiamo dato priorità a chi riteniamo abbia instaurato dei rapporti interpersonali, capacità di gestione del gruppo ed una potenzialità di crescita, in linea con la politica aziendale.
In un’azienda manifatturiera come Babbi, perché oggi diventa strategico investire sul potenziale interno e sulla crescita delle persone?
B.I.: Il nostro è un prodotto speciale da trattare con molta cura e ciò si impara dall’interno vivendo la nostra realtà condividendo i valori che vengono trasmessi. Quindi è importante fare crescere all’interno le persone che devono prendere sempre maggiore responsabilità.
Inoltre crediamo nelle persone, nella loro capacità di crescere e di migliorare per raggiungere sempre maggiori obiettivi.
Con un percorso come quello di assessment all’interno riusciamo a motivare e incoraggiare la crescita e anche mantenere un turnover basso.
L.F. Credo che investire sulle forze in campo, quando disponibili, possa essere il giusto passo per la crescita di un’azienda, non solo da oggi. Dopo aver fatto dei ragionamenti preliminari abbiamo ritenuto che in questa situazione fosse corretto adottare questo percorso perchè abbiamo riscontrato un forte allineamento tra quelle che sono le esigenze e le potenzialità presenti. Non è detto che sia sempre il giusto metodo da applicare perché in talune situazioni l’ingresso di un esterno può portare novità ed in certi casi scuotere l’organizzazione, ma non è questo il nostro caso.
Qual è, secondo voi, l’errore più comune che un’azienda fa quando si parla di sviluppo delle persone?
B.I.: Riguardo allo sviluppo delle persone, errori comuni possono essere presentare percorsi che non si possono completare, dare obiettivi che non si possono raggiungere perché non adatti alle persone coinvolte creando stress e demotivazione. Un altro errore che si potrebbe commettere è presentare percorsi in modo non trasparente.
L.F.: Gli errori che si possono fare, purtroppo, sono diversi. In primo luogo, investire su una persona non adatta alla mansione, oppure far crescere il singolo, senza che il gruppo evolva allo stesso ritmo; questa scelta può creare su una chiusura e/o nuove rigidità di altre persone dell’organizzazione. Il riconoscimento della nuova figura professionale da parte dei colleghi è alla base della riuscita del progetto.
Il vostro rapporto con SCR è ormai consolidato da anni: quali aspetti della vostra lunga collaborazione hanno reso più efficace un progetto delicato come questo assessment?
B.I.: Poter contare su professionisti dedicati e specializzati per ogni tipo di progetto, che sia di selezione o assessment interno o coaching o analisi delle competenze, è fondamentale. Un elemento distintivo della nostra collaborazione è poi l’empatia e la profonda conoscenza dei nostri valori e della nostra identità distintiva.
L.F.: Premesso che è la prima volta che svolgo con voi un progetto come questo, credo che la vostra professionalità, la vostra sensibilità e l’analisi dell’intero progetto al di sopra delle parti e senza preconcetti, sia un forte valore aggiunto al lavoro svolto.
Approfondisci i progetti di Babbi e SCR leggendo “La leadership efficace secondo Babbi”
Da quando avete deciso di investire su percorsi di crescita interna, avete notato cambiamenti nel clima, nella motivazione e nella responsabilizzazione del team? Se sì, quali?
B.I.: Sì, abbiamo riscontrato una maggior condivisione tra le figure coinvolte, più serenità sulle scelte fatte. In relazione alla trasparenza dei percorsi anche il personale che non ha partecipato, ma solo assistito, dimostra maggior condivisione rispetto alle scelte fatte.
L.F.: Le persone incaricate stanno esprimendo una notevole motivazione per la riuscita del progetto. All’interno del reparto si vive una situazione di energia e novità a fronte di una tranquillità e condivisione dei ruoli da parte di tutti i componenti.
