Molte sono le definizioni fornite dalla letteratura scientifica, quella che risulta maggiormente in linea con gli aspetti organizzativi considera la competenza “una caratteristica intrinseca individuale, appartenente alla dimensione psicologica, costituita dall’insieme di capacità, conoscenze ed esperienze finalizzate. Si esprime attraverso comportamenti e necessita, per esprimersi, dell’azione della motivazione e del contesto. L’aspetto specifico del contesto, che impatta sulla nascita e sviluppo della competenza, è la cultura organizzativa. L’azione combinata di motivazione e contesto fa assumere alla competenza il suo carattere soggettivo di consapevolezza di possibilità di controllo sull’ambiente esterno (padronanza)” (Levati, 1998). Si tratta di una definizione corposa che richiede un’analisi più approfondita. Lo schema sottostante ha lo scopo di illustrare in forma grafica quanto appena considerato.

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I comportamenti si traducono in prestazione efficace solamente quando si allineano con la posizione della persona all’interno dell’organizzazione (contesto), dunque quando i comportamenti individuali sono quelli richiesti dal ruolo ricoperto e la persona è motivata.

Le competenze sono il risultato di tre elementi. Le capacità rappresentano l’elemento stabile delle competenze. Per capacità si intende “una dotazione personale che permette di eseguire con successo una determinata prestazione, quindi la possibilità di riuscita di una prestazione lavorativa. La possibilità di riuscita è condizionata dall’attitudine personale”. Le capacità possono essere suddivise a loro volta in tre macro aree: intellettuale, gestionale e relazionale. Le conoscenze e le esperienze rappresentano invece elementi in evoluzione, un potenziale acquisibile e incrementabile. Conseguentemente anche le competenze possono rimanere a livello potenziale senza l’intervento del contesto e della motivazione.

Quando il contesto lavorativo muta o si intraprende una nuova esperienza professionale, è inevitabile una prima fase di adattamento derivante dalla necessaria definizione dei ruoli organizzativi. L’individuo è perciò chiamato a mettere in atto una valutazione per definire quali comportamenti sono richiesti dal nuovo ruolo, che condurrà a una fase di allineamento delle proprie competenze rispetto alle nuove esigenze organizzative.

Se si considera la situazione dal punto di vista della direzione aziendale, allora appare evidente l’esigenza anche economica di valorizzare le competenze già presenti in azienda prima di aprire una posizione e ricercare una nuova risorsa da inserire nell’organico.

Gestire e sviluppare il patrimonio di competenze delle persone diviene fattore essenziale per il successo aziendale. Il capitale umano in azienda rappresenta, infatti, un “patrimonio che va prima scoperto con opportuni mezzi diagnostici, poi quotato con adeguati mezzi incentivanti e di sviluppo e comunque orientato in funzione delle strategie che si perseguono con dei coerenti interventi finalizzati alla sua crescita” (Del Pianto, 1999). Risulta necessario, pertanto, adottare un sistema di valutazione efficace.

Per effettuare l’analisi delle competenze di una persona, il modello presentato precedentemente in forma grafica viene invertito: il punto di partenza sono i comportamenti agiti, dal momento che rappresentano l’unico elemento osservabile e quindi analizzabile del modello: partendo dai comportamenti si andranno a ricercare le correlazioni con l’insieme delle capacità che li hanno resi possibili. Ogni comportamento è il risultato di un insieme di capacità dove la mancanza di una di queste determina un comportamento diverso (e non il medesimo comportamento caratterizzato da minore intensità).

Come già accennato, l’analisi delle competenze risulta fondamentale quando si decide di inserire una nuova figura, in modo tale da rendere il più efficace possibile il processo di selezione. Il professionista incaricato di ricercare e selezionare i candidati necessita quindi di numerose informazioni per condurre un percorso selettivo qualitativamente alto.

Una corretta valutazione delle competenze risulta però fondamentale anche quando si intende analizzare in maniera oggettiva l’azienda e il suo potenziale; le domande chiave in questo caso possono essere: di quali competenze necessita l’azienda per raggiungere gli obiettivi stabiliti? Quali competenze possiede l’organico attualmente impiegato? Quali competenze è possibile sviluppare nelle persone già inserite in azienda? Se dopo aver valutato le risorse presenti risulta che queste non siano in possesso delle competenze necessarie allora è doveroso colmare tale gap ricercando un professionista.

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Come rappresentato graficamente, la situazione iniziale può palesarsi a fronte del mancato raggiungimento degli obiettivi o in seguito alla decisione di fissarne di nuovi. Nella migliore delle ipotesi lo staff interno risponde positivamente e, nel primo caso, prende atto della situazione e aumenta il proprio livello di performance mentre, nel secondo caso, accetta la novità e modifica la propria prestazione lavorativa in virtù nelle nuove richieste. Nel caso quanto appena descritto non avvenisse in maniera naturale (oppure si verificasse senza però portare al raggiungimento degli obiettivi), allora diviene necessario l’intervento da parte di un professionista in grado di garantire nel più breve tempo possibile un nuovo equilibrio aziendale che segua le fasi presentate nella figura.
Il mancato raggiungimento degli obiettivi (consolidati o nuovi che siano) comporta comprensibilmente un danno economico all’azienda con possibili ripercussioni sui dipendenti, pertanto dovrebbe essere primario interesse della dirigenza quello di avere costantemente monitorate le competenze dell’organico per:
– evitare di avanzare richieste che lo staff non è in grado di soddisfare. Questo comporterebbe sia una mancata soddisfazione degli obiettivi aziendali sia alla possibilità di comunicare erroneamente (implicitamente o meno) alle persone coinvolte di non essere all’altezza della situazione;
– avanzare tali richieste solamente dopo aver opportunamente verificato la presenza di una o più risorse che potenzialmente potrebbero sviluppare tali competenze;
– Ridurre al minimo il numero di situazione potenzialmente critiche evitando così l’innescarsi di eventi stressanti.
In un’ottica sempre più orientata alla riduzione dei costi, la valutazione delle competenze, se correttamente realizzata, può essere di grande aiuto all’azienda e al suo sviluppo permettendo di valorizzare nell’adeguata modalità le risorse interne siano esse cioè di cui necessitiamo per fare il salto di qualità o la base fondamentale che ci permette di ipotizzare tale evoluzione.

Per ulteriori approfondimenti si consiglia la lettura di:
Levati, W., & Saraò, M. V. (1998). Il modello delle competenze: Un contributo originale per la definizione di un nuovo approccio all’individuo e all’organizzazione nella gestione e nello sviluppo delle risorse umane. Milano: Angeli.
Del Pianto, E. (1999). Assessment center: Tecniche e strumenti per il valutatore. Milano: Angeli.

Si laurea in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni nel 1995 ed è iscritta all’Albo Professionale dal 1997. Frequenta la Scuola di Formazione Formatori del Prof Francesco Avallone ed è specializzata in dinamiche nei piccoli e grandi gruppi, benessere organizzativo, sviluppo del potenziale, coaching individuale, team coaching e gestione psicosociale. Ha una grande esperienza nelle dinamiche di gestione del cambiamento, di gestione dei conflitti interpersonali e aziendali. Ha lavorato nella gestione di processi di riallineamento interfuzionale. Conosce ed ha gestito analisi degli assetti organizzativi, anche in caso di fusione e/o acquisizione aziendale. Ha lavorato come Change Manager in progetti di implementazione ERP per Grandi e Medie Aziende Nazionali e Multinazionali. Entra a far parte del Team SCR selezione e consulenza per le risorse umane nel 2015 e nel 2016 ne diventa Socia.

Si laurea in psicologia clinica e di comunità nel 1996. Dopo una formazione post-laurea in counselling orientativo e professionale, inizia la sua esperienza nel campo della psicologia del lavoro. Prima partecipando alla progettazione e allo sviluppo del servizio SIO della Provincia di Ravenna, primo esperimento pubblico di gestione specialistica dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro poi nel 2007 fondando SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale. Stefania è specializzata nella conduzione di colloqui a carattere valutativo, nell’utilizzo di testistica per l’analisi del profilo psicoattitudinale e nella progettazione e realizzazione di assesment e di percorsi di analisi e intervento organizzativo. Attualmente iscritta all’albo degli psicologi della Regione Emilia Romagna.

Si Laurea in Psicologia Clinica e di Comunità nel 1996, nel 2002 inizia la sua esperienza nel mondo della psicologia del lavora collaborando prima con il Centro per l’Impiego di Ravenna nella progettazione, realizzazione e gestione di azioni (quali, a titolo esemplificativo, tirocini formativi, incontri informativi, formazione individualizzata) finalizzate all’inserimento lavorativo di persone disoccupate. L’interesse per la materia la spinge a frequentare un Executive Master in selezione e valutazione delle risorse Umane svolto presso il Centro di Formazione Manageriale e gestione d’impresa della CCIAA di Bologna. Nel 2007 partecipa, come socia, alla nascita di SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale dove si occupa della gestione di percorsi di selezione, conduzione di colloqui a carattere selettivo, direalizzazione di assessment di gruppo, di utilizzo di testistica specialistica. È iscritta all’Albo degli Psicologi della Regione Emilia Romagna.