Il tema dei ruoli organizzativi è spesso sottovalutato nelle aziende, soprattutto nelle PMI, in cui i dipendenti frequentemente ricoprono ruoli multipli e dai confini sfumati, senza avere la certezza di quali siano i propri compiti e quali invece siano sotto la responsabilità di altre persone. Secondo alcuni studi, la definizione chiara dei ruoli e dei compiti di un lavoratore è funzionale, oltre che per aspetti formali e legali, anche per incrementare le performance dei dipendenti. Le performance non sono date semplicemente dall’abilità nel completare i compiti prescritti e formali che essi sono tenuti a svolgere, ma anche da tutti gli altri comportamenti agiti che non vengono esplicitati direttamente nelle job description o richiesti a chi occupa un determinato ruolo o posizione organizzativa. Questi comportamenti vengono chiamati comportamenti di cittadinanza organizzativa (OCB – Organizational Citizenship Behavior) i quali contribuiscono a migliorare l’ambiente di lavoro (ambiente inteso in senso lato, non semplicemente come ambiente fisico). Alcuni esempi  di OCB sono: l’altruismo (assistere ed aiutare un’altra persona senza aspettarsi alcuna ricompensa in cambio); la cortesia (essere gentili e rispettosi degli altri); la sportività (non comportarsi negativamente quando qualcosa non va come pianificato o quando un compito viene percepito come noioso, difficile o frustrante). L’importanza di tenere monitorati gli OCB e di spingere i dipendenti a metterli in pratica deriva dal fatto che essi sono collegati a performance, soddisfazione lavorativa, soddisfazione dei clienti, efficacia organizzativa e redditività.

Mentre i ricercatori hanno ampiamente indagato come poter incrementare la performance formale molta meno attenzione è stata posta su come aumentare gli OCB. A tal proposito Eatough, Chang, Miloslavic e Johnson (2011) hanno condotto uno studio per determinare gli effetti della mal definizione dei ruoli organizzativi sugli OCB, in particolare hanno indagato gli aspetti dell’ambiguità di ruolo (aspettative sulle attività da svolgere poco chiare o vaghe), del conflitto di ruolo (simultanee e contraddittorie aspettative sul ruolo di colleghi e superiori) e del sovraccarico di ruolo (quando la persona sente di essere sovraccaricata di compiti da svolgere o di responsabilità).

Quello che Eatough e colleghi (2011) hanno trovato è stato che:

– assegnare ruoli ambigui o conflittuali ai dipendenti li porta a mettere meno in pratica gli OCB quindi, ad esempio, essi saranno meno propensi ad essere gentili ed altruisti con i colleghi;

– l’ambiguità di ruolo è l’aspetto con gli effetti peggiori sui lavoratori perché è l’aspetto che più tra tutti gli altri incide sulla riduzione della soddisfazione lavorativa, la quale a sua volta rende più o meno probabili gli OCB.

Detto in altre parole, se i dipendenti non capiscono cosa ci si aspetta da loro è più probabile che non siano soddisfatti del loro lavoro; questo a sua volta porta a diminuire i comportamenti di cittadinanza organizzativa come l’altruismo, la cooperazione e la gentilezza, i quali hanno effetti trasversali su produttività, redditività ed efficacia organizzativa oltre che su molti altri aspetti.

Al fine di impedire che si verifichino questi problemi ci sono alcune indicazioni che possono essere seguite:

– fornire job description chiare o comunque assicurarsi che i propri dipendenti abbiano ben chiaro cosa ci si aspetta da loro e dal loro ruolo;

– incoraggiare l’utilizzo di feedback in azienda, soprattutto da parte dei responsabili, al fine di ridurre ambiguità e conflitti ed instaurare un flusso comunicativo costante con i dipendenti;

– supportare e ricompensare adeguatamente i lavoratori per il loro lavoro (tramite ricompense economiche e/o tramite evoluzioni di carriera), incrementando così la loro soddisfazione che a sua volta porterà ad un aumento degli OCB.

Tutte queste considerazioni ci portano a riflettere sull’importanza di essere molto chiari su cosa ci si aspetta da dipendenti, collaboratori e/o colleghi, dato che gli effetti di ciò ricadono su tutta l’organizzazione. Oggigiorno questi aspetti assumono un’importanza cruciale dal momento che le organizzazioni, per adattarsi al mercato, cambiano continuamente e questo porta ad una continua ridefinizione dei ruoli e delle aspettative di ruolo. Questo rende necessaria una comunicazione chiara e continua tra le persone ed i loro responsabili al fine di migliorare sia l’esperienza lavorativa dei dipendenti che l’efficacia dell’organizzazione di cui fanno parte.

Bibliografia

Eatough, E. M., Chang, C. H., Miloslavic, S. A., & Johnson, R. E. (2011). Relationships of role stressors with organizational citizenship behavior: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 96(3), 619-632. doi: 10.1037/a0021887

Si laurea in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni nel 1995 ed è iscritta all’Albo Professionale dal 1997. Frequenta la Scuola di Formazione Formatori del Prof Francesco Avallone ed è specializzata in dinamiche nei piccoli e grandi gruppi, benessere organizzativo, sviluppo del potenziale, coaching individuale, team coaching e gestione psicosociale. Ha una grande esperienza nelle dinamiche di gestione del cambiamento, di gestione dei conflitti interpersonali e aziendali. Ha lavorato nella gestione di processi di riallineamento interfuzionale. Conosce ed ha gestito analisi degli assetti organizzativi, anche in caso di fusione e/o acquisizione aziendale. Ha lavorato come Change Manager in progetti di implementazione ERP per Grandi e Medie Aziende Nazionali e Multinazionali. Entra a far parte del Team SCR selezione e consulenza per le risorse umane nel 2015 e nel 2016 ne diventa Socia.

Si laurea in psicologia clinica e di comunità nel 1996. Dopo una formazione post-laurea in counselling orientativo e professionale, inizia la sua esperienza nel campo della psicologia del lavoro. Prima partecipando alla progettazione e allo sviluppo del servizio SIO della Provincia di Ravenna, primo esperimento pubblico di gestione specialistica dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro poi nel 2007 fondando SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale. Stefania è specializzata nella conduzione di colloqui a carattere valutativo, nell’utilizzo di testistica per l’analisi del profilo psicoattitudinale e nella progettazione e realizzazione di assesment e di percorsi di analisi e intervento organizzativo. Attualmente iscritta all’albo degli psicologi della Regione Emilia Romagna.

Si Laurea in Psicologia Clinica e di Comunità nel 1996, nel 2002 inizia la sua esperienza nel mondo della psicologia del lavora collaborando prima con il Centro per l’Impiego di Ravenna nella progettazione, realizzazione e gestione di azioni (quali, a titolo esemplificativo, tirocini formativi, incontri informativi, formazione individualizzata) finalizzate all’inserimento lavorativo di persone disoccupate. L’interesse per la materia la spinge a frequentare un Executive Master in selezione e valutazione delle risorse Umane svolto presso il Centro di Formazione Manageriale e gestione d’impresa della CCIAA di Bologna. Nel 2007 partecipa, come socia, alla nascita di SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale dove si occupa della gestione di percorsi di selezione, conduzione di colloqui a carattere selettivo, direalizzazione di assessment di gruppo, di utilizzo di testistica specialistica. È iscritta all’Albo degli Psicologi della Regione Emilia Romagna.