Quando si parla di orario di lavoro si considera qualsiasi periodo il un cui il lavoratore sia al lavoro, a disposizione del datore di lavoro e nell’esercizio della sua attività o delle sue funzioni. In base al decreto legislativo 66/2003, l’orario di lavoro settimanale è fissato a 40 ore settimanali, laddove per settimanali non necessariamente significa in base alla settimana, ma un periodo di 7 giorni. I contratti collettivi di lavoro possono definire un orario settimanale inferiore alle 40 ore. In tutti i comparti pubblici e in alcuni privati, per esempio, l’orario di lavoro settimanale, come sopra definito, è pari a 36 ore. Per quanto riguarda il limite massimo, l’orario settimanale non può, in ogni caso, superare le 48 ore settimanali, per un periodo di 7 giorni. In tale limite sono comprese le ore straordinarie.

Per quanto riguarda l’orario di lavoro massimo giornaliero, il decreto legislativo 66/2003 ha abolito il precedente limite giornaliero dell’orario di lavoro. Dal momento che la legge stabilisce che il lavoratore ha diritto a 11 ore di riposo consecutivo ogni 24 ore, si ricava che la differenza tra le 24 ore e le 11 di riposo rappresenta il limite giornaliero pari a 13 ore, ferme restando le pause.

Anche in presenza di una normativa che regola la durata massima, giornaliera e settimanale, dell’orario di lavoro, è possibile individuare delle forme di flessibilità individuale che permettono al lavoratore di variare la presenza in azienda.

Quali sono le modalità di flessibilità individuale più diffuse?

  • In alcuni casi si stabilisce l’ingresso e l’uscitadall’azienda entro fasce predeterminate, lasciando al lavoratore un margine decisionale che gli permette di conciliare i propri impegni lavorativi con quelli personali (ad esempio, per accompagnare e/o riprendere i figli a scuola);
  • In altri casi si stabilisce un orario di compresenza, ovvero alcune fasce orarie in cui i lavoratori sono obbligati ad essere presenti in azienda. Stabilite queste fasce orarie, e fermo restando il monte ore giornaliero, il singolo ha la possibilità di definire in autonomia l’orario di ingresso e di uscita. Può essere indicata una fascia obbligatoria solo in una parte della giornata (ad esempio, tra le 9.00 e le 12.00), oppure possono essere indicate più fasce obbligatorie di compresenza (ad esempio, tra le 10.00 e le 12.00, e tra le 14.00 e le 16.00, ecc.);
  • È possibile poi determinare degli orari individuali di presenza: definendo fasce orarie su cui il lavoratore garantisce la propria presenza a fronte di esigenze aziendali specifiche, viene lasciata maggiore autonomia di entrata ed uscita nel resto della giornata;
  • In altri casi viene data la possibilità di gestire in autonomia la pausa pranzo, offrendo al lavoratore la possibilità di utilizzare in autonomia il tempo previsto per tale momento di sospensione giornaliera dal lavoro. Ad esempio, il lavoratore può ridurre il tempo della propria pausa pranzo recuperando quel tempo in ingresso o in uscita oppure sfruttandolo in un momento alternativo della giornata lavorativa per svolgere commissioni o recuperare i propri figli a scuola;
  • È poi possibile offrire a un gruppo di lavoratori la possibilità di gestire flessibilmente e autonomamente l’orario di ogni singolo membro e garantendo tuttavia una presenza minima predefinita di risorse umane e uno specifico livello di servizio;
  • Infine, in alcuni casi, è possibile effettuare la compressione dell’orario lavorativo, lasciando la possibilità di lavorare maggiormente in alcuni periodi (ad esempio, quando sono più pressanti le richieste di mercato) allo scopo di beneficiare di ore o giorni di tempo da dedicare agli impegni familiari in altri periodi.

Come è evidente da quanto detto finora, l’introduzione di forme di flessibilità individuale dell’orario di lavoro è strategica per favorire un migliore work-life balance ed è utile per limitare il ricorso allo straordinario, ridurre l’assenteismo ed innalzare la produttività.

Quali sono i passaggi per introdurre forme di flessibilità individuale dell’orario di lavoro?

In termini generali, possono essere identificati i seguenti passi operativi:

1) Indagine conoscitiva interna all’azienda al fine di identificare le principali esigenze di conciliazione legate agli orari di lavoro;

2) Analisi degli eventuali vincoli organizzativi o produttivi per circoscrivere il campo delle opzioni applicabili al contesto aziendale;

3) Scelta delle soluzioni in relazione alle esigenze di work-life balance, dei vincoli organizzativi, delle tipologie di lavoratori potenzialmente interessati, valutando i possibili rischi legati a squilibri produttivi/organizzativi;

4) Pianificazione delle attività, valutando l’opportunità di agire gradualmente (ad esempio, decidendo di sperimentare la modalità di flessibilità prescelta su un’area funzionale, un gruppo di lavoro, ecc.).

5) Informativa/accordo con i rappresentanti dei lavoratori;

6) Identificazione di un sistema di informazione chiaro relativo al piano prescelto da attuare;

7) Predisposizione di un sistema di monitoraggio dei risultati (soddisfazione dei lavoratori, valutazione degli impatti sull’organizzazione del lavoro, sulla qualità del lavoro, ecc.);

8) Revisione periodica del sistema flessibile di orario adottato per verificare la corrispondenza tra opzioni adottate ed equilibri organizzativi raggiunti.

Il caso della First Tennessee Bank e i reali vantaggi di un orario flessibile

Per comprendere meglio i benefici derivanti dall’implementazione di questa soluzione di flessibilità, è utile considerare un caso aziendale: tratteremo a tal proposito il caso della First Tennessee Bank. La compagnia di servizi finanziari First Tennessee Bank (FTB), a partire dal 1992, ha introdotto un orario di lavoro flessibile e delle opzioni di lavoro part-time. La First Tennessee Bank ha sede a Memphis, Tennessee, e conta circa 8 mila impiegati. Questo intervento è stato implementato al fine di ridurre i costi e le lamentele dei clienti associate ad un alto tasso di turnover dei dipendenti.

Il programma di lavoro flessibile introdotto dalla FTB prevedeva, innanzitutto, la rimozione di regole valide per tutta l’azienda circa gli orari e le presenze e lo spostamento di queste responsabilità sui dipendenti e i manager delle singole filiali ed unità amministrative. Altresì, veniva data a tutti i dipendenti della FTB, impiegati da almeno un anno, la possibilità di scegliere di lavorare part-time, mantenendo tutti i benefit aziendali.

Prima di implementare questo intervento, sempre nel 1992, la FTB aveva creato una task force che era servita ad individuare nei turni di lavoro e nelle politiche di presenza un punto problematico per i dipendenti e che aveva contribuito ad eliminare la diffusa convinzione che la flessibilità fosse un solo problema femminile.

Nel 1997 – 5 anni dopo l’implementazione di questo intervento – più del 60% degli impiegati aveva usufruito di una qualche forma di flessibilità, facendo risparmiare alla banca più di 3 milioni di dollari dovuti al turnover e registrando un miglioramento del 50% nelle risposte dei clienti in merito alla qualità del servizio offerto. Diverse persone scelsero altresì di lavorare part-time, iniziativa che ha permesso all’azienda di evitare l’85% del turnover di quelle persone che avrebbero diversamente abbandonato la FTB.

L’esempio della First Tennessee Bank risulta essere utile per una riflessione in merito alle potenzialità che può avere l’introduzione di un orario di lavoro flessibile e sulle possibili cause di simili risultati. Diversamente da altre tecniche di intervento, l’introduzione dell’orario di lavoro flessibile risulta essere una delle meno dispendiose in termini organizzativi, pur ottenendo risultati di grande successo, come quelli raggiunti dalla FTB. Il motivo di tali risultati può essere ricondotto, tra le altre cose, all’importanza che l’organizzazione, tramite questo cambiamento negli assetti organizzativi, attribuisce indirettamente al dipendente. L’introduzione dell’orario flessibile, infatti, può essere considerata una legittimazione degli impegni extra-lavorativi del dipendente che in questo modo percepisce di essere considerato come una persona nella sua totalità e non un mero lavoratore. È, quindi, evidente la positività che questo intervento può avere sul dipendente in termini psicologici. Sempre connesso a ciò, è possibile comprendere come la flessibilità dell’orario di lavoro sia spesso associata alla problematica della gender equality. Se, da un lato, infatti, il modello del male breadwinner risulta essere ormai decaduto e sempre più donne sono impiegate nel mondo del lavoro, dall’altro lato è fondamentale che le organizzazioni riconoscano le specificità dei due sessi e la maggiore necessità per una donna di conciliare la propria vita lavorativa con quella domestico-famigliare.

Infine, data ancora una volta la permeabilità dell’organizzazione ai cambiamenti esterni, si può affermare che in una società dove – grazie alle nuove tecnologie – non vi è più un netto confine tra il mondo lavorativo e quello non lavorativo, e non vi è più la necessità di essere presenti fisicamente sul luogo di lavoro per svolgere le maggior parte delle proprie attività, l’introduzione di un orario flessibile risulta essere un intervento in grado di adattare l’organizzazione alle richieste del mondo esterno.

 

Per maggiori informazioni:

Flatley McGuire, J. & Brashler, P. (2006). Flexible work arrangements: Selected case studies. Disponibile in: http://scholarship.law.georgetown.edu/legal/9 (29/10/2013)

Si laurea in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni nel 1995 ed è iscritta all’Albo Professionale dal 1997. Frequenta la Scuola di Formazione Formatori del Prof Francesco Avallone ed è specializzata in dinamiche nei piccoli e grandi gruppi, benessere organizzativo, sviluppo del potenziale, coaching individuale, team coaching e gestione psicosociale. Ha una grande esperienza nelle dinamiche di gestione del cambiamento, di gestione dei conflitti interpersonali e aziendali. Ha lavorato nella gestione di processi di riallineamento interfuzionale. Conosce ed ha gestito analisi degli assetti organizzativi, anche in caso di fusione e/o acquisizione aziendale. Ha lavorato come Change Manager in progetti di implementazione ERP per Grandi e Medie Aziende Nazionali e Multinazionali. Entra a far parte del Team SCR selezione e consulenza per le risorse umane nel 2015 e nel 2016 ne diventa Socia.

Si laurea in psicologia clinica e di comunità nel 1996. Dopo una formazione post-laurea in counselling orientativo e professionale, inizia la sua esperienza nel campo della psicologia del lavoro. Prima partecipando alla progettazione e allo sviluppo del servizio SIO della Provincia di Ravenna, primo esperimento pubblico di gestione specialistica dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro poi nel 2007 fondando SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale. Stefania è specializzata nella conduzione di colloqui a carattere valutativo, nell’utilizzo di testistica per l’analisi del profilo psicoattitudinale e nella progettazione e realizzazione di assesment e di percorsi di analisi e intervento organizzativo. Attualmente iscritta all’albo degli psicologi della Regione Emilia Romagna.

Si Laurea in Psicologia Clinica e di Comunità nel 1996, nel 2002 inizia la sua esperienza nel mondo della psicologia del lavora collaborando prima con il Centro per l’Impiego di Ravenna nella progettazione, realizzazione e gestione di azioni (quali, a titolo esemplificativo, tirocini formativi, incontri informativi, formazione individualizzata) finalizzate all’inserimento lavorativo di persone disoccupate. L’interesse per la materia la spinge a frequentare un Executive Master in selezione e valutazione delle risorse Umane svolto presso il Centro di Formazione Manageriale e gestione d’impresa della CCIAA di Bologna. Nel 2007 partecipa, come socia, alla nascita di SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale dove si occupa della gestione di percorsi di selezione, conduzione di colloqui a carattere selettivo, direalizzazione di assessment di gruppo, di utilizzo di testistica specialistica. È iscritta all’Albo degli Psicologi della Regione Emilia Romagna.