L’essere umano fin dalla nascita vive in gruppo, la famiglia rappresenta infatti il primo gruppo sociale in cui il neonato viene inserito e sviluppa le sue abilità. Crescendo la persona entra a far parte di diversi gruppi: il gruppo classe a scuola, il gruppo dei compagni di sport e ancora il gruppo degli amici, e quello dei colleghi. Questi ultimi spesso non sono scelti, ma sono “imposti” .. e allora, quali sono le complessità nella gestione e nel funzionamento di un gruppo fatto di persone diverse tra loro e che non si sono scelte? Come trasformare le complessità in opportunità? E come fare squadra?

 

Il gruppo può essere descritto come “una totalità dinamica basata sull’interdipendenza invece che sulla somiglianza” (Lewin, 1948); tale definizione è particolarmente calzante se si pensa al gruppo di lavoro che rappresenta un vero e proprio team nell’accezione che Sarchielli (2003) fornisce al termine: gruppo formato da individui in possesso di competenze professionali, a cui sono affidati compiti di natura complessa.

Il gruppo di lavoro, non nascendo dalla spontanea aggregazione dei suoi membri per fini ludici o ricreativi ma per raggiungere obiettivi precisi, può generare o far emergere conflitti su diversi livelli (Malaguti, 2007):

  1. Esigenze ed obiettivi personali di ciascun membro Vs obiettivo complesso di gruppo;
  2. Esigenza di autonomia del gruppo Vs esigenza di controllo da parte dell’organizzazione;
  3. Necessità di equilibrio – stabilità del gruppo Vs necessità di flessibilità da parte dell’organizzazione per affrontare i cambiamenti e i bisogni del mercato.

La prima dicotomia può palesarsi quando gli obiettivi organizzativi non sono condivisi o conosciuti da tutti e a tutti i livelli, oppure quando la realizzazione personale non coincide con quanto necessario all’azienda per soddisfare i propri obiettivi attraverso il gruppo. Gli obiettivi inoltre per essere motivanti e non essere contrastanti rispetto alle esigenze individuali devono essere chiari, raggiungibili ma allo tempo stesso percepiti come “giustamente sfidanti”, così da permettere che la crescita organizzativa conduca anche a una crescita professionale e personale dei membri del gruppo.

La seconda dicotomia può emergere quando il senso di appartenenza al gruppo è più forte di quello nei confronti dell’organizzazione; le cause di questo possono avere diverse fonti:

  • il clima di gruppo viene percepito maggiormente positivo rispetto a quello aziendale;
  • gli obiettivi complessivi dell’organizzazione non sono chiari, mentre quelli del gruppo sì;
  • l’azienda non investe sul proprio brand in termini interni, non sviluppando quindi nei propri dipendenti il desiderio e/o la volontà di identificarsi con l’organizzazione;
  • la differente locazione geografica, ossia quando il gruppo e la direzione non condividono la sede di lavoro;
  • il leader del gruppo viene percepito come più competente del leader aziendale, quindi della dirigenza.

Infine, la terza dicotomia può rafforzarsi quando mission e vision aziendale non sono condivise e chiare a tutti i livelli. In taluni casi può risultare strategico non rendere nota fin da subito la strategia che si intende mettere in atto per raggiungere gli obiettivi prefissati, bisogna però tenere in considerazione che questo può portare alla mancata messa in atto dei comportamenti e delle procedure richieste perché le persone coinvolte non vedono quale contributo apportano al risultato complessivo aziendale e quindi si concentrano sul loro “pezzo” di attività, sulla parte di loro competenza, rigettando le spinte delle altre aree aziendali al cambiamento perché vissute come intrusive. Spesso, le figure più operative non hanno una chiara visione del progetto nella sua complessità e interezza perché non si ritiene necessario coinvolgerle. E’ invece noto che ai fini della qualità della prestazione personale sarebbe più efficace attuare tale coinvolgimento. Inoltre, questo porrebbe tutti i dipendenti al medesimo livello di conoscenza e quindi conferirebbe a tutti la possibilità di raggiungere la propria eccellenza lavorativa personale.

Da quanto detto sino ad ora emerge chiaramente come la trasmissione di informazioni risulti elemento fondante e fondamentale per la creazione di un team e per il raggiungimento degli obiettivi.

Dal punto di visti dei collaboratori, cosa comporta lavorare in team?

Se si pensa in termini di costi-benefici, un aspetto di vantaggio è quello di avere persone con le quali potersi confrontare in caso di dubbi/necessità: i colleghi, essendo informati e coinvolti, possono apportare il loro contributo, avanzando ipotesi contestualizzate e contingenti. Un aspetto potenzialmente negativo potrebbe invece essere rappresentato dal fatto che lavorando in team procedure e processi devono essere condivisi e utilizzati da tutti, andando quindi a diminuire la personale autonomia nella gestione del lavoro.

E dal punto di vista della direzione aziendale?

Un aspetto certamente vantaggioso si individua nell’interscambiabilità dei collaboratori, quindi nella possibilità di procedere nel lavoro anche quando una risorsa non è presente (grazie alla condivisione pregressa). Questo non significa che ciascun individuo non abbia la propria professionalità che lo rende elemento unico ed originale del team, ma che la sua assenza (limitata nel tempo) non pregiudica il proseguimento del progetto. Questo per realizzarsi dovrebbe tradursi in un maggior investimento dell’azienda nei confronti di percorsi di affiancamento e formazione tramite i quali coinvolgere figure senior e junior, in modo tale da rendere più persone competenti su una medesima procedura evitando così momenti di impasse.

Un aspetto critico della gestione del team è dato dalla possibilità che il team diventi gruppo coeso e si “coalizzi” come tale contro la dirigenza; questa eventualità sarà maggiormente possibile, quando le tre dicotomie sopra presentate non saranno gestire e risolte positivamente grazie a una gestione delle risorse e della comunicazione efficace.

È sicuramente più semplice per la dirigenza, grazie al ruolo che ricopre e allo status su cui può far leva, gestire il clima relazionale e la comunicazione tra collaboratori e avanzare possibili soluzioni, ciononostante, dovrebbe essere interesse primario e responsabilità di ciascun dipendente quello di creare un ambiente relazionale e di lavoro “positivo”, dove l’elemento critico rappresenta l’eccezione e non la norma. Per rendere possibile tutto questo è necessario che ognuno partecipi attivamente ai momenti di confronto e scambio, utilizzando una linguaggio chiaro, attraverso il quale fare luce sia sugli aspetti positivi sia su quelli negativi della relazione e della collaborazione tra i membri dell’organizzazione. Le criticità sono chiaramente le più difficili da esprimere e risolvere, ma se non risolte rimarranno in sottofondo per poi riemergere spesso anche con conseguenze nefaste. Per evitare che ciò accada, durante gli incontri di team è necessario che la comunicazione relativa a problematiche o errori sia orientata sui fatti, su ciò che non ha funzionato, sui motivi dell’errore piuttosto che sulla ricerca del colpevole o sulla sanzione. È importante quindi che le critiche siano rivolte a qualcosa che è successo e non a chi lo ha reso possibile; inoltre, sarebbe buona norma mettere in luce il problema avendo già ipotizzando anche le possibili modalità di soluzione.

Far parte di un team richiede a ciascuno membro:

  • di collaborare con persone che non sono state personalmente scelte per affinità caratteriali, ma che sono state selezionate da altri;
  • di mettersi in gioco in quanto, soprattutto se il gruppo è composto da un limitato numero di membri, tutti hanno chiaro il contributo personale che ognuno dovrebbe dare;
  • di adattare il proprio metodo di lavoro a quello scelto dal gruppo;
  • di condividere le informazioni;
  • di impegnarsi per il raggiungimento dell’obiettivo comune, anche quando questo non rispecchia la volontà di realizzazione personale.

E allora perché fare parte di un gruppo di lavoro?

  • Per raggiungere quegli obiettivi che individualmente non sono perseguibili, perché il gruppo non è la somma delle parti (Lewin, 1948) ma molto di più;
  • per apprendere dagli altri, avere punti di vista diversi e ampliare il proprio bagaglio di competenze e conoscenze;
  • per poter contare sul supporto degli altri, avere qualcuno con cui confrontarsi;
  • perché è impossibile non confrontarsi con gli altri nella maggior parte dei contesti lavorativi.

 

 

Per ulteriori approfondimenti si consiglia le lettura di:

Lewin, K. (1948). I conflitti sociali. Saggi di dinamica di gruppo. Milano: Franco Angeli.

Malaguti, D. (2007). Fare squadra: Psicologia dei gruppi di lavoro. Bologna: Il mulino.

Sarchielli, G. (2003). Psicologia del lavoro. Bologna: Il Mulino.

Si laurea in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni nel 1995 ed è iscritta all’Albo Professionale dal 1997. Frequenta la Scuola di Formazione Formatori del Prof Francesco Avallone ed è specializzata in dinamiche nei piccoli e grandi gruppi, benessere organizzativo, sviluppo del potenziale, coaching individuale, team coaching e gestione psicosociale. Ha una grande esperienza nelle dinamiche di gestione del cambiamento, di gestione dei conflitti interpersonali e aziendali. Ha lavorato nella gestione di processi di riallineamento interfuzionale. Conosce ed ha gestito analisi degli assetti organizzativi, anche in caso di fusione e/o acquisizione aziendale. Ha lavorato come Change Manager in progetti di implementazione ERP per Grandi e Medie Aziende Nazionali e Multinazionali. Entra a far parte del Team SCR selezione e consulenza per le risorse umane nel 2015 e nel 2016 ne diventa Socia.

Si laurea in psicologia clinica e di comunità nel 1996. Dopo una formazione post-laurea in counselling orientativo e professionale, inizia la sua esperienza nel campo della psicologia del lavoro. Prima partecipando alla progettazione e allo sviluppo del servizio SIO della Provincia di Ravenna, primo esperimento pubblico di gestione specialistica dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro poi nel 2007 fondando SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale. Stefania è specializzata nella conduzione di colloqui a carattere valutativo, nell’utilizzo di testistica per l’analisi del profilo psicoattitudinale e nella progettazione e realizzazione di assesment e di percorsi di analisi e intervento organizzativo. Attualmente iscritta all’albo degli psicologi della Regione Emilia Romagna.

Si Laurea in Psicologia Clinica e di Comunità nel 1996, nel 2002 inizia la sua esperienza nel mondo della psicologia del lavora collaborando prima con il Centro per l’Impiego di Ravenna nella progettazione, realizzazione e gestione di azioni (quali, a titolo esemplificativo, tirocini formativi, incontri informativi, formazione individualizzata) finalizzate all’inserimento lavorativo di persone disoccupate. L’interesse per la materia la spinge a frequentare un Executive Master in selezione e valutazione delle risorse Umane svolto presso il Centro di Formazione Manageriale e gestione d’impresa della CCIAA di Bologna. Nel 2007 partecipa, come socia, alla nascita di SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale dove si occupa della gestione di percorsi di selezione, conduzione di colloqui a carattere selettivo, direalizzazione di assessment di gruppo, di utilizzo di testistica specialistica. È iscritta all’Albo degli Psicologi della Regione Emilia Romagna.