L’employee engagement, inteso come coinvolgimento dei dipendenti nel raggiungimento degli obbiettivi organizzativi, è un argomento che si sta diffondendo sempre più all’interno delle realtà aziendali; oggigiorno, sempre più spesso la funzione HR sviluppa strategie volte a preservare o promuovere tale fattore nelle proprie risorse umane.

Perché la presenza dell’ employee engagement è ritenuta così importante? Tale fattore fa sì che gli obiettivi aziendali diventino prioritari e significativi per il dipendente, il quale sentendosi partecipe sia emotivamente che intellettualmente, mette volontariamente la sua energia al servizio del gruppo di cui si sente parte. Un dipendente può essere infatti definito “engaged” nel momento in cui si sente attivamente coinvolto nella realtà in cui si trova, gli obiettivi aziendali saranno quindi da lui percepiti come individuali; i dipendenti che non si percepiscono come partecipi al raggiungimento di quegli obiettivi proposti dall’azienda sono invece definiti  “not-egaged”. “Dis-engaged” sono, invece, quei lavoratori che mostrano comportamenti controproducenti causati dalla totale mancanza di coinvolgimento. Queste due ultime situazioni potrebbero dar luogo a problematiche che a lungo termine possono andare ad incidere negativamente sulla realtà aziendale.

Al contrario, è stato dimostrato che la presenza di livelli elevati di engagement contribuisca all’aumento della produttività (20%), della profittabilità (21%) e della fidelizzazione dei clienti (10%), indicatori che sono fondamentali per favorire i risultati globali dell’azienda.

È, tuttavia, necessario considerare alcuni cambiamenti che caratterizzano la realtà lavorativa odierna e che inevitabilmente influenzano le strategie di promozione dell’engagement; mentre le carriere del passato erano caratterizzate da un percorso di crescita lineare e di tipo verticale, attualmente la mancanza di tale linearità ha condotto la popolazione dei cosiddetti “millennials” – generazione di individui nati tra 1980 e il 2000 – a ricercare soddisfazioni più a breve termine e quindi maggiormente legate ai contenuti del lavoro piuttosto che ad una prospettiva di progressione di carriera.

Le aziende di conseguenza sono sempre più portate a sviluppare politiche di retention e di promozione dell’engagement che tengano conto di questo cambiamento di prospettiva; secondo una ricerca dell’Oracle Simply Talent, gli indicatori su cui si dovrebbe intervenire per perseguire tali politiche sono i seguenti:

  • Riconoscimento dei risultati: inteso come collegamento fra incentivi e obiettivi raggiunti finalizzato all’aumento della motivazione del lavoratore;
  • Supporto nell’individuazione del proprio contributo individuale all’azienda: una chiara consapevolezza delle proprie capacità e competenze aiuta il lavoratore ad identificare quegli aspetti sui quali poter agire in prima persona per promuovere il bene dell’azienda e quelli per cui, invece, il contributo è dato da altri;
  • Partecipazione a progetti interessanti e stimolanti: la modalità in cui viene strutturato il lavoro incide significativamente sul coinvolgimento dello stesso lavoratore.

Dal punto di vista pratico, gli esperti affermano che le tecnologie digitali possono rivelarsi un importante facilitatore per la promozione degli aspetti sopracitati. In ottica di promozione dell’engagement, tali strumenti vanno infatti ad agire su tre aree principali:

  • Comunicazione: le piattaforme digitali hanno un’importante funzionalità social, andando ad aumentare il senso di comunità e appartenenza tra i lavoratori.
  • Gestione della forza lavoro: le tecnologie digitali permetterebbero l’ottimizzazione dell’orario di lavoro in base alla esigenze del singolo e, di conseguenza, al miglioramento del work-life balance dei lavoratori.
  • Individuazione di eventuali aree di miglioramento: le piattaforme integrate rendono più accessibile lo scambio di informazioni tra i dipendenti, aiutando anche il datore di lavoro nell’identificazione di eventuali lacune relative all’ambito lavorativo le quali, essendo state individuate, potrebbero essere più facilmente colmate.

I mezzi tecnologici si configurano quindi come un valido strumento per adattare le politiche aziendali alle nuove prospettive dei lavoratori, attraverso la promozione di strategie mirate al coinvolgerli maggiormente nel raggiungimento degli obbiettivi organizzativi.

 

Fonti:

http://blog.datamanagementhrm.it/infografica-employee-engagement-quello-che-la-funzione-hr-deve-sapere/?utm_source=linkedin&utm_campaign=artinfografica&utm_medium=social

http://blog.datamanagementhrm.it/employee-engagement-perche-ora-e-una-priorita-massima/

Si laurea in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni nel 1995 ed è iscritta all’Albo Professionale dal 1997. Frequenta la Scuola di Formazione Formatori del Prof Francesco Avallone ed è specializzata in dinamiche nei piccoli e grandi gruppi, benessere organizzativo, sviluppo del potenziale, coaching individuale, team coaching e gestione psicosociale. Ha una grande esperienza nelle dinamiche di gestione del cambiamento, di gestione dei conflitti interpersonali e aziendali. Ha lavorato nella gestione di processi di riallineamento interfuzionale. Conosce ed ha gestito analisi degli assetti organizzativi, anche in caso di fusione e/o acquisizione aziendale. Ha lavorato come Change Manager in progetti di implementazione ERP per Grandi e Medie Aziende Nazionali e Multinazionali. Entra a far parte del Team SCR selezione e consulenza per le risorse umane nel 2015 e nel 2016 ne diventa Socia.

Si laurea in psicologia clinica e di comunità nel 1996. Dopo una formazione post-laurea in counselling orientativo e professionale, inizia la sua esperienza nel campo della psicologia del lavoro. Prima partecipando alla progettazione e allo sviluppo del servizio SIO della Provincia di Ravenna, primo esperimento pubblico di gestione specialistica dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro poi nel 2007 fondando SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale. Stefania è specializzata nella conduzione di colloqui a carattere valutativo, nell’utilizzo di testistica per l’analisi del profilo psicoattitudinale e nella progettazione e realizzazione di assesment e di percorsi di analisi e intervento organizzativo. Attualmente iscritta all’albo degli psicologi della Regione Emilia Romagna.

Si Laurea in Psicologia Clinica e di Comunità nel 1996, nel 2002 inizia la sua esperienza nel mondo della psicologia del lavora collaborando prima con il Centro per l’Impiego di Ravenna nella progettazione, realizzazione e gestione di azioni (quali, a titolo esemplificativo, tirocini formativi, incontri informativi, formazione individualizzata) finalizzate all’inserimento lavorativo di persone disoccupate. L’interesse per la materia la spinge a frequentare un Executive Master in selezione e valutazione delle risorse Umane svolto presso il Centro di Formazione Manageriale e gestione d’impresa della CCIAA di Bologna. Nel 2007 partecipa, come socia, alla nascita di SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale dove si occupa della gestione di percorsi di selezione, conduzione di colloqui a carattere selettivo, direalizzazione di assessment di gruppo, di utilizzo di testistica specialistica. È iscritta all’Albo degli Psicologi della Regione Emilia Romagna.