Oggigiorno, in molte organizzazioni, l’ambiente multi-generazionale viene classificato come una tra le più interessanti sfide riguardanti la diversità che i dipartimenti delle Risorse Umane devono affrontare. In numerosi articoli pubblicati su riviste di stampo popolare si possono trovare dichiarazioni su come le differenze generazionali abbiano effetti su un’ampia varietà di esiti, tra cui l’impegno, la soddisfazione, la motivazione, l’assunzione del rischio e lo stile di leadership. Inoltre, viene raccomandato di trattare diversamente persone di generazioni diverse, in quanto possiedono diversi atteggiamenti legati al lavoro. Sulla base di queste considerazioni, molte organizzazioni stanno spendendo ingenti quantità di tempo e denaro per organizzare corsi di formazione con il fine di gestire queste differenze generazionali.

Prima di procedere è importante evidenziare che con la parola generazioni si fa riferimento a gruppi di individui che hanno condiviso esperienze similari nelle stesse fasce d’età.

La maggior parte delle pubblicazioni sulle differenze generazionali sono apparse in articoli di stampo popolare. La letteratura scientifica, invece, è limitata sull’argomento ed una questione su cui non vi è ancora accordo è se queste differenze effettivamente esistano. Tuttavia, ciò che si può asserire con certezza è che al giorno d’oggi, nei luoghi occupazionali, sono presenti persone appartenenti ad ogni fascia generazionale e di età. Questa ampia varietà fa emergere domande riguardanti la natura, le caratteristiche e, soprattutto, le conseguenze di queste differenze generazionali.

Al giorno d’oggi, una quantità sempre maggiore di ricercatori sta screditando la nozione di differenze generazionali. Ad esempio, Costanza e colleghi nel 2012 hanno condotto una ricerca successivamente pubblicata sul Journal of Business and Psychology, al fine di indagare se le differenze generazionali hanno influenza su tre fattori:

  • la soddisfazione lavorativa
  • il coinvolgimento dei lavoratori
  • l’intenzione di cambiare lavoro.

Le quattro fasce generazionali prese in esame sono state: i Traditionals, i Baby Boomers, i Generation Xers, ed i Millennials.

Costanza e colleghi trovarono che l’appartenenza a queste diverse generazioni, sorprendentemente, non aveva un’influenza sostanziale e sistematica su nessuno dei tre fattori analizzati. La maggior parte dei confronti generazionali che sono stati analizzati hanno mostrato differenze minime o inconsistenti.

Ad esempio, i lavoratori anziani, rispetto ai lavoratori giovani, sono risultati leggermente più soddisfatti e meno propensi a voler cambiare lavoro, ma queste differenze sono probabilmente dovute più agli incarichi che gli vengono assegnati piuttosto che alle differenze generazionali. In altre parole, con il passare del tempo e l’avanzare della carriera, spesso le persone ottengono ruoli con maggiore autonomia, varietà e importanza, che possono portare ad un incremento della soddisfazione lavorativa. In riferimento al coinvolgimento nell’organizzazione non sono state trovate differenze significative tra le generazioni.

Ricapitolando, i risultati mostrano che le differenze sono dovute ad altri fattori piuttosto che alle differenze generazionali. Sicuramente persone d’età diversa vedono il mondo in modo diverso, tuttavia non sembrano avere diverse aspettative legate al lavoro. La forza di lavoro multi generazionale non è un problema reale, è semplicemente stato enfatizzato ed esagerato. Sono state vendute soluzioni ad un problema che non è stato provato scientificamente. Prima di investire molto tempo e denaro in interventi formativi per fare in modo che i dipendenti siano consapevoli delle differenze generazionali, bisogna tenere a mente che la ricerca non supporta l’idea che la soddisfazione, il coinvolgimento organizzativo e l’intenzione di cambiare lavoro siano influenzati in modo sistematico da esse.

Riassumendo, al fine di massimizzare la produttività e la soddisfazione dei dipendenti, piuttosto che fare riferimento a priori su una ipotetica e non confermata differenza generazionale, prima di tutto bisognerebbe analizzare il contesto Organizzativo specifico e valutare se effettivamente in quel determinato ambiente, anche escludendo alcuni fattori concorrenti, le differenze generazionali siano la causa delle problematiche. Solamente in seguito si dovrebbero progettare degli interventi formativi ad hoc con il fine di arginare o risolvere queste problematiche.

Bibliografia

Costanza, D. P., Badger, J. M., Fraser, R. L., Severt, J. B., & Gade, P. A. (2012). Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27(4), 375-394.

Si laurea in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni nel 1995 ed è iscritta all’Albo Professionale dal 1997. Frequenta la Scuola di Formazione Formatori del Prof Francesco Avallone ed è specializzata in dinamiche nei piccoli e grandi gruppi, benessere organizzativo, sviluppo del potenziale, coaching individuale, team coaching e gestione psicosociale. Ha una grande esperienza nelle dinamiche di gestione del cambiamento, di gestione dei conflitti interpersonali e aziendali. Ha lavorato nella gestione di processi di riallineamento interfuzionale. Conosce ed ha gestito analisi degli assetti organizzativi, anche in caso di fusione e/o acquisizione aziendale. Ha lavorato come Change Manager in progetti di implementazione ERP per Grandi e Medie Aziende Nazionali e Multinazionali. Entra a far parte del Team SCR selezione e consulenza per le risorse umane nel 2015 e nel 2016 ne diventa Socia.

Si laurea in psicologia clinica e di comunità nel 1996. Dopo una formazione post-laurea in counselling orientativo e professionale, inizia la sua esperienza nel campo della psicologia del lavoro. Prima partecipando alla progettazione e allo sviluppo del servizio SIO della Provincia di Ravenna, primo esperimento pubblico di gestione specialistica dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro poi nel 2007 fondando SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale. Stefania è specializzata nella conduzione di colloqui a carattere valutativo, nell’utilizzo di testistica per l’analisi del profilo psicoattitudinale e nella progettazione e realizzazione di assesment e di percorsi di analisi e intervento organizzativo. Attualmente iscritta all’albo degli psicologi della Regione Emilia Romagna.

Si Laurea in Psicologia Clinica e di Comunità nel 1996, nel 2002 inizia la sua esperienza nel mondo della psicologia del lavora collaborando prima con il Centro per l’Impiego di Ravenna nella progettazione, realizzazione e gestione di azioni (quali, a titolo esemplificativo, tirocini formativi, incontri informativi, formazione individualizzata) finalizzate all’inserimento lavorativo di persone disoccupate. L’interesse per la materia la spinge a frequentare un Executive Master in selezione e valutazione delle risorse Umane svolto presso il Centro di Formazione Manageriale e gestione d’impresa della CCIAA di Bologna. Nel 2007 partecipa, come socia, alla nascita di SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale dove si occupa della gestione di percorsi di selezione, conduzione di colloqui a carattere selettivo, direalizzazione di assessment di gruppo, di utilizzo di testistica specialistica. È iscritta all’Albo degli Psicologi della Regione Emilia Romagna.