Sono i dilettanti a cercare l’ispirazione. Tutti gli altri si rimboccano le maniche e si mettono al lavoro.

Chuck Close (pittore e fotografo)

Creatività e innovazione sembrano essere gli imperativi per sopravvivere all’interno di un mercato scosso da crisi e globalizzazione. Il brainstorming spesso si rivela lo strumento più economico e semplice da utilizzare per esplorare nuove alternative, stimolare la creatività, invitare all’utilizzo del cosiddetto pensiero divergente. Affinché il tempo speso nel collezionare idee dia effettivamente dei frutti soddisfacenti è tuttavia necessario essere consapevoli di alcuni fenomeni che possono diminuire l’efficacia di tale strumento e conoscere qualche interessante strategia per fronteggiarli.

Osborn (1957), colui che per primo ha teorizzato il metodo del brainstorming, ha individuato 4 semplici regole per farlo funzionare:

  • produrre molte idee,
  • evitare critiche,
  • cercare combinazioni, associazioni e miglioramenti delle idee già in gioco
  • accettare le idee

Ripassare tali indicazioni prima di una seduta di brainstorming è sicuramente un’ottima modalità per rinfrescare ai partecipanti la modalità di scambio di idee, tuttavia non tutela dall’insorgere di problemi legati al calo di motivazione e alla coordinazione tra i membri del gruppo.

Uno degli aspetti più delicati del brainstorming, ed in generale del lavoro in gruppo, è il calo della motivazione dei suoi membri. I cali diventano più frequenti all’aumentare dell’ampiezza del gruppo. Può succedere che, quando i membri del gruppo non sono individualmente identificabili o quando il loro contributo individuale non è distinguibile da quello degli altri, questi spesso smettano di contribuire alla produzione di idee. In questa situazione, chiamata inerzia sociale, i membri si sentono liberi di non contribuire perché “protetti” dall’anonimato. In altre circostanze può succedere che tale fenomeno si verifichi anche quando il contributo individuale è riconoscibile. La deliberata riduzione dell’impegno personale quando il proprio contributo è visto come non necessario allo scopo del gruppo è detto fenomeno free riding. Accade quando alcuni altri membri sono percepiti come esperti o competenti abbastanza per provvedere ai bisogni del gruppo e trovare la soluzione al problema. Questo comportamento di “ritiro” dal compito, può scatenare un effetto domino anche nei confronti di chi si stava impegnando nella produzione di idee, che perde la motivazione vedendo che i suoi colleghi non contribuiscono più attivamente. Il confronto tra la propria prestazione e quella dell’altro è infatti un evento normale anche in altri contesti lavorativi, non solo durante un brainstorming. Molto spesso succede che tale confronto porta ad un abbassamento di chi contribuiva più attivamente al compito verso la media del resto dei partecipanti che si impegnano meno.

La letteratura sul brainstorming ha messo in luce anche alcuni deficit di produttività dipendenti da problemi di coordinazione nella generazione delle idee. Il più banale, ma anche il più sottovalutato è il blocco della produzione derivante dal limite fisico che non permette a più di un membro del gruppo alla volta di esprimersi. Il fatto di dover comunicare a turno le proprie idee ha un effetto negativo sulla generazione e sull’espressione delle idee degli membri che non hanno parola in quel momento. Un altro ostacolo alla presentazione delle proprie idee deriva dal timore del giudizio altrui. Nonostante la regola di Osborn reciti “evitare critiche”, numerose ricerche hanno individuato che spesso i partecipanti al brainstorming temono proprio di essere giudicati sulla base delle loro proposte. Questo ovviamente fa in modo che alcuni membri si autocensurino non esprimendosi liberamente. Esistono altri limiti alla produzione di idee, come quello dell’eccessiva fissazione su un argomento. Il gruppo spesso tende a convergere verso simili categorie di idee ed ad esaminare solo un numero ristretto di idee disponibili focalizzandosi solo su alcune di esse. Solitamente si analizzano solo le informazioni condivise da tutti, mentre è più difficile che vengano discusse dal gruppo informazioni che solo un partecipante dispone. Un’altra deriva con effetti negativi sull’efficacia del brainstorming è quella che porta il gruppo verso argomenti che non riguardano il compito da portare a termine. Può accadere che durante lunghe spiegazioni delle idee si venga portati fuori tema. Queste distrazioni hanno conseguenze negative sulle capacità limitate della memoria di lavoro bloccando l’emergere di altre idee.

Per far fronte a queste due categorie di problematiche sono stati sviluppate alcune interessanti idee applicabili a numerosi contesti. Si può infatti considerare la proposta di inserire una figura che ricopra il ruolo di moderatore o facilitatore. In alternativa si possono considerare delle modalità “alternative” di raccolta delle proposte, come il brainwriting o l’electronic brainstorming.

Il facilitatore è una figura formata appositamente allo scopo di agevolare il brainstorming ed è opportuno che non faccia parte del gruppo. Tale figura non genera idee, ma si occupa di coordinare e di migliorare l’interazione tra i membri, correggendoli ed interrompendoli, in modo da far fronte a numerosi problemi che riducono la perfomance. Per quanto riguarda il timore del giudizio, un facilitatore potrebbe essere percepito come un’ulteriore fonte di giudizio negativo, oltre a quella degli altri membri. Tuttavia i partecipanti al brainstorming possono essere facilmente convinti della natura non giudicante della figura facilitatrice. Inoltre, il facilitatore può eliminare le criticità che possono emergere tra i membri. Egli, ancora, può incoraggiare ciascun membro a partecipare sottolineando l’importanza di ogni singolo sforzo in modo da prevenire effetti di free riding. Il facilitatore, inoltre, può gestire le tempistiche dei turni di parola, tentando in questo modo di limitare il blocco della produzione, e riprendere i partecipanti in caso di off topic. Per quanto riguarda il problema del confronto di produttività, il facilitatore può stabilire uno standard alto all’inizio della sessione di brainstorming in modo tale che i partecipanti facciano il confronti con questo alto livello.

Il brainwriting è una forma di brainstorming scritta invece che orale. Ai partecipanti è solitamente chiesto di scrivere un foglio di carta le proprie idee e di passarlo ad un altro membro del gruppo incaricato di leggere l’idea del compagno ed aggiungerne. Il brainwriting elimina il problema del blocco della produzione consentendo a tutti i membri di produrre idee nello stesso momento e riducendo il timore del giudizio perché il formato scritto assicura l’anonimità. In caso contrario, ovvero in presenza di effetti di inerzia sociale, è possibile rende più riconoscibile il contributo di ciascuno assegnando una penna di un colore diverso a ciascun partecipante.

L’electronic brainstorming è una forma di brainstorming che utilizza i computer come mezzo di comunicazione. Esso è utile per fare fronte al problema della produzione, perché permette a ciascun partecipante di sviluppare idee contemporaneamente, senza dover aspettare il proprio turno di parola. Allo stesso tempo, però, è presente il rischio di non prestare sufficiente attenzione ai contenuti e alle idee che gli altri partecipanti stanno condividendo virtualmente perché si è principalmente focalizzati sulla generazione individuale di idee. Un altro aspetto positivo del lavorare tramite computer è che viene aumentato il livello di anonimità che consente di attenuare il timore del giudizio. I benefici dell’electronic brainstorming, tuttavia, aumentano al crescere dei membri del gruppo.

Si laurea in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni nel 1995 ed è iscritta all’Albo Professionale dal 1997. Frequenta la Scuola di Formazione Formatori del Prof Francesco Avallone ed è specializzata in dinamiche nei piccoli e grandi gruppi, benessere organizzativo, sviluppo del potenziale, coaching individuale, team coaching e gestione psicosociale. Ha una grande esperienza nelle dinamiche di gestione del cambiamento, di gestione dei conflitti interpersonali e aziendali. Ha lavorato nella gestione di processi di riallineamento interfuzionale. Conosce ed ha gestito analisi degli assetti organizzativi, anche in caso di fusione e/o acquisizione aziendale. Ha lavorato come Change Manager in progetti di implementazione ERP per Grandi e Medie Aziende Nazionali e Multinazionali. Entra a far parte del Team SCR selezione e consulenza per le risorse umane nel 2015 e nel 2016 ne diventa Socia.

Si laurea in psicologia clinica e di comunità nel 1996. Dopo una formazione post-laurea in counselling orientativo e professionale, inizia la sua esperienza nel campo della psicologia del lavoro. Prima partecipando alla progettazione e allo sviluppo del servizio SIO della Provincia di Ravenna, primo esperimento pubblico di gestione specialistica dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro poi nel 2007 fondando SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale. Stefania è specializzata nella conduzione di colloqui a carattere valutativo, nell’utilizzo di testistica per l’analisi del profilo psicoattitudinale e nella progettazione e realizzazione di assesment e di percorsi di analisi e intervento organizzativo. Attualmente iscritta all’albo degli psicologi della Regione Emilia Romagna.

Si Laurea in Psicologia Clinica e di Comunità nel 1996, nel 2002 inizia la sua esperienza nel mondo della psicologia del lavora collaborando prima con il Centro per l’Impiego di Ravenna nella progettazione, realizzazione e gestione di azioni (quali, a titolo esemplificativo, tirocini formativi, incontri informativi, formazione individualizzata) finalizzate all’inserimento lavorativo di persone disoccupate. L’interesse per la materia la spinge a frequentare un Executive Master in selezione e valutazione delle risorse Umane svolto presso il Centro di Formazione Manageriale e gestione d’impresa della CCIAA di Bologna. Nel 2007 partecipa, come socia, alla nascita di SCR società di consulenza in ambito risorse umane specializzata nella ricerca, selezione e gestione del personale dove si occupa della gestione di percorsi di selezione, conduzione di colloqui a carattere selettivo, direalizzazione di assessment di gruppo, di utilizzo di testistica specialistica. È iscritta all’Albo degli Psicologi della Regione Emilia Romagna.